藍海價值創新研究中心

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→報名連結：「戰略創新」活動

→瞭解「戰略對話」(戰略創新的核心設計)

→7/6(二)~7/7(三)「戰略創新」創造藍海的戰略邏輯與實踐方法 

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→7/6(二)~7/7(三)「戰略創新」創造藍海的戰略邏輯與實踐方法(課程)

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報名連結網址: 

https://docs.google.com/forms/d/1yJBWMxNP_6QmCKhW90LKvs-hXIPqlIDszFAOcVkeKrM/viewform  

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有許多人會說，當機會來時，必須要快速行動，以掌握住機會；否則，機會一閃而逝。失去了機會，可能就要面對業務的流失、企業的衰退、甚至倒閉關門。更多時候，人們會說，機會是給準備好的人。只有準備好的人，在機會一閃而至的當時，才能有回應的能力，迅速掌握住機會，跨上成功的階梯。

每當面對這些「機會說」的時候，不禁會深入再思索，為什麼會說「機會」是一閃而逝呢？到底什麼是「機會」？這些「機會」是怎樣產生的？ 「機會」真的只有一個嗎？「機會」只給予那第一個發現他的人，其他人都會是失敗者嗎？

還是「機會」充滿在這個世界，是給可以看得見它的人，每個人都有機會發現它、運用它，來開創新的可能呢？

每當面對新的年度即將展開，每個人、每個企業也都深刻的期盼，在新年有新的發展，在新年有新的機遇，讓自己成長、發展更多的能力服務顧客、貢獻社會。從每個人的期盼中，似乎凸顯的是，機會是無窮的。好像只要打開心靈的視窗，這個世界是提供無窮的機會等著我們去發現。

從企業的發展、產業的演變、以及世界經濟環境的變化，這些實際演變過程中，在在的都是訴說著，「機會」是無窮的！「機會」就在我們身邊！管理大師彼得杜魯克也說：「明天可做的事一定很多，必然多到非現有時間所能應付；明天的機會也很多，必然多到非現有人力可以承擔。」(有效管理者/中華企管出版)

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Kodak曾是全球最大的影像產品公司，2013年申請破產；Nokia曾是叱吒手機數10年龍頭的廠商，2014年落得被收購的命運，Internet殘酷地改寫了許多百年老店的命運。基於此，馬雲確立了他的想法，認為電子商務最後的發展必須幫助中小型企業和私有經濟，事後結果證明了創造未來的最好方法是集萬眾螞蟻之力，而不是請一隻大象幫忙(30雜誌)。阿里巴巴的成功，成為全球成長最快的電子商務奇蹟。

經濟學家劉鷹在《阿里巴巴模式》書中分析，阿里巴巴的草根創新力有三把劍──草根金融、碎型化生產、淘寶大學：

^{草根金融：用三方信用解決融資困境}

金流問題一直以來是電子商務發展所帶來最大的障礙，尤其小型電商往往很難從銀行管道獲得貸款。馬雲說，「阿里巴巴做的是小且微的生意」，為使數以百萬計的草根或平民走到「線上」做生意，於是結合金融、電商平台、大數據分析，在2002年首創第一個專為服務Internet用戶的「誠信通」，針對小型電商賣家，提供「小存小貸」服務，使他們不再徘徊於金融體系門外真正得到平等參與金融體系的權力。憑著「誠信通指數」，提供上限100萬元人民幣的借貸金額，不需抵押擔保，補足了銀行所不能及的靈活借貸，而這塊市場截至2014年，獲貸的金額高達1800億人民幣。

支付寶不只是網路支付工具，更扮演信用擔保的重要角色，「草根金融」成為阿里巴巴的最強王牌。目前有8億的註冊帳戶，每天流通200億人民幣的交易額，從淘寶消費付款到46萬商家收款，從水電煤繳費到信用卡還款，從網路商店到海外購物，完全打破了傳統大象銀行的藩籬，瓦解資本主義的「華爾街」模式，重建起屬於螞蟻雄兵間的金流信任關係。諾貝爾經濟學獎得主Edmund S. Phelps說，阿里巴巴正在改變中國的文化，從網路原生思維，激起了Internet與傳統金融業的碰撞火花。

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「藍海！藍海？我只有看過紫海，沒有看過藍海。」有位企業總經理如是說：「因為藍海一出現，就立刻被競爭的紅海染成紫色，然後就愈變愈是紅海。所以，我只有看過紫海，沒有看過藍海。」

「在你心目中的『藍海』，是指什麼？」我接著問。

「『藍海』，就是做出別人還沒有的產品或技術，走出自己的獨特性呀！」

「原來，你說的是做出差異化的產品或技術。那樣的作法，是在相同的市場空間裡，與競爭對手展開競爭的策略之一，難怪會很快的就被染紅了。」

「那你所謂的『藍海』是指什麼？」總經理很快的反問。

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i-MODE是日本NTT DoCoMo公司於1999年推出的行動上網服務，是全世界最成功的行動上網模式。最大的改變，在於將原本以時間計費改變成為以封包(下載量)為單位的計費模式，如此可以大幅降低使用者的上網費用，另方面也加速服務普及的速度(台灣Wiki)。

i-MODE起步時並不被大眾看好，在此之前因日本一直在Internet上落後於歐美，尤其在NTT(DoCoMo的母公司)壟斷下上網費十分昂貴，但普遍而言，日本人習慣使用電腦上網衝浪，此項需求帶給手機上網業務巨大的商機。

i-MODE所採取的商業模式是「行動戶」，也就是經由DoCoMo的i-MODE平台進行各式各樣的商務活動與資訊交流，與content provider進行廣泛而深入的合作，為用戶提供方便的介接服務。用戶通過i-MODE手機可以瀏覽的網站超過20,000多個。比如，與迪斯尼的合作項目，用戶可以通過i-MODE手機觀賞迪斯尼的卡通形象，聽迪斯尼的音樂，DoCoMo就此項服務向用戶收的費用大約1個月1美元，推出不到一年，已有10萬用戶申請了此項服務。

依藍海戰略兩位作者金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼(Renée Mauborgne)的觀察，i-MODE與歐美競爭對手的「WAP(Wireless Application Protocol) 服務不一樣，用戶無需撥號便可暢遊Internet——只要用戶處於開機狀態，他就處於聯網狀態。同時，i-MODE還將允許用HTML(HyperText Markup Language)語言製作網頁，這就意味著傳統的Internet content provider可輕而易舉地提供i-MODE內容服務。WAP使用的語言則是WML(Wireless Markup Language)，傳統的Internet content provider要想提供WAP內容服務，需要重新建設一個WAP網站。這也是歐洲和美國的電信運營商也一直在爭奪這個藍海市場，都失敗的原因。

近年來即時通訊軟體進步神速，為因應許多人使用習慣之不同，幾乎有人安裝兩種以上，諸如 WhatsApp、Skype、Line、WeChat、…、其中各標榜便利、簡易、實用、免費，例如：

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「當市場第一名可以有量與經濟規模，並取得較高的利潤。」宏碁集團創辦人施振榮先生曾經如是說。

過去幾年來，宏碁玩通路戰比市場占有率第一名的惠普玩得還要極致的，把製造、代工都外包，只留下總部與行銷業務功能，以較低的營運成本結構，讓產品維持具競爭力的低價，給通路廠商高於競爭者的業績獎金，吸引通路商大力的賣宏碁產品。義大利籍的前總經理蘭奇，正是推動宏碁運用比代工還低的低淨利，衝量搶占市占的舵手。這是宏碁由市占率第七、八名，快速晉升到第二名的基本戰略，直到2008第三季與第一名的惠普市占率只差0.3%，達到頂峰。2009年四月天下雜誌報導，宏碁發出豪語，「三年內要超過惠普變成第一名。」同期的天下雜誌報導說，這是「第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。」

宏碁可以靠「行銷效率」所向披靡，是因當時電腦已經成為大宗商品，在市場穩定、快速成長的情況下，通路效率變成了競爭利器。而且台灣各電腦廠商，包括宏碁在內，都直接套用微軟英特爾(Wintel)的軟體系統，機構設計研發外包給代工廠，快速量產上市，靠低成本製造低價衝量，帶著全球PC走向低價、商品化的全盛時代。 

陽光照射投向的地方，那個地方的生物就能生長。注意力有如陽光，當你注意力投向所關注的地方，那一個區塊就會增長。當宏碁積極爭取成為「PC世界第一」，以通路效率取勝的時候，在歐洲、在美國、在消費市場很多的通路，宏碁的市占率30%以上，甚至40%，可說是超高的市占率。

當時太成功了，以致於頻果的智慧型手機、平板電腦出現的時候，宏碁雖然看出那是打破市場結構的新競爭型態，也作了全球性的市場調查來了解平板電腦將帶來的衝擊。但是前任總經理蘭奇仍然堅持通路效率，是奪取市場占有率第一的競爭利器，低估了頻果的衝擊，也使得宏碁被自己成功的慣性綁住了。

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