追求市占率第一，贏到了什麼？ @ 藍海價值創新研究中心

「當市場第一名可以有量與經濟規模，並取得較高的利潤。」宏碁集團創辦人施振榮先生曾經如是說。

過去幾年來，宏碁玩通路戰比市場占有率第一名的惠普玩得還要極致的，把製造、代工都外包，只留下總部與行銷業務功能，以較低的營運成本結構，讓產品維持具競爭力的低價，給通路廠商高於競爭者的業績獎金，吸引通路商大力的賣宏碁產品。義大利籍的前總經理蘭奇，正是推動宏碁運用比代工還低的低淨利，衝量搶占市占的舵手。這是宏碁由市占率第七、八名，快速晉升到第二名的基本戰略，直到2008第三季與第一名的惠普市占率只差0.3%，達到頂峰。2009年四月天下雜誌報導，宏碁發出豪語，「三年內要超過惠普變成第一名。」同期的天下雜誌報導說，這是「第一次，台灣有個不靠光賣零組件的電腦系統廠，有機會成為世界第一。」

宏碁可以靠「行銷效率」所向披靡，是因當時電腦已經成為大宗商品，在市場穩定、快速成長的情況下，通路效率變成了競爭利器。而且台灣各電腦廠商，包括宏碁在內，都直接套用微軟英特爾(Wintel)的軟體系統，機構設計研發外包給代工廠，快速量產上市，靠低成本製造低價衝量，帶著全球PC走向低價、商品化的全盛時代。

陽光照射投向的地方，那個地方的生物就能生長。注意力有如陽光，當你注意力投向所關注的地方，那一個區塊就會增長。當宏碁積極爭取成為「PC世界第一」，以通路效率取勝的時候，在歐洲、在美國、在消費市場很多的通路，宏碁的市占率30%以上，甚至40%，可說是超高的市占率。

當時太成功了，以致於頻果的智慧型手機、平板電腦出現的時候，宏碁雖然看出那是打破市場結構的新競爭型態，也作了全球性的市場調查來了解平板電腦將帶來的衝擊。但是前任總經理蘭奇仍然堅持通路效率，是奪取市場占有率第一的競爭利器，低估了頻果的衝擊，也使得宏碁被自己成功的慣性綁住了。

「追求第一得不到裡子(利潤)，不要也罷。」宏碁集團創辦人施振榮先生今年(2011)三月坦承，宏碁連兩季下修營運目標，雖然宏碁只是調降財測，並不是虧損，但「以前有把握的數字，現在失控」，這代表PC產業的變動很大，而宏碁並沒有掌握到新的挑戰所帶來的影響那麼大。

從宏碁追求市占率第一的過程，我們可以學到什麼？

會升起的，自然會落下。企業發展的歷史顯示，沒有公司能夠長期維持優異的成績，也沒有產業可以持續擴張。產業的疆界與市場的結構，也不是固定不變的，每個人都有可能參與塑造新的疆界與新的結構。所以「藍海策略」一書的作者金偉燦與莫伯尼在超過十五年的研究後也發現，要研究企業獲利成長的根本原因的時候，公司或企業似乎都不是最好的分析單位，而應該分析企業在開拓市場的重大企劃案所包含的一套經營行動和決策思維，也就是「策略行動」(Strategic Move)。

從宏碁過去蘭奇當政的將近十年來的策略行動，聚焦在低成本低價格、高業績獎金高通路效率，來競逐世界第一的市場佔有率。走過這十年，宏碁的經驗說明了追求市占率第一，可以是穩定、快速發展市場的短期激勵性經營目標，並不是企業值得追求的長期目標或願景，因為經營環境、市場結構會被價值創新的競爭者打破，從而讓追求效率而僵固化的企業經營結構，由成功上升的驅動力變成失敗墜落的的加速重力。

宏碁以低價衝量搶占市場，關注的是規模經濟與企業獲利，以企業經營獲利的「利潤主張」為策略行動的焦點，消費者對宏碁品牌的黏著度自然不高。反觀頻果，從iPod開始，就強調把聽音樂的享受返回給顧客，注重的不僅是硬體的簡單容易操作，更注重能夠產生巨大顧客價值的軟體與內容的體驗。接著的智慧型手機iPhone,平板電腦 iPad的發展也都如是，高效能的硬體是封閉性的設計，而軟體與內容應用上卻是打造開放的市場空間，讓愛用者開發出可以給消費者體驗到愛不釋手的軟體與內容。因而，頻果完全顛覆了手機與PC的產業邊界與市場結構，甚至讓許多競爭對手到現在為止，都還以硬體設計的改善及創新為競爭主體，拿不出正確的產品及服務來面對這個新時代的競爭。

所以，值得企業長期追求的理想，也會替企業帶來成功發展的策略行動，必然是以創造「買方價值」(buyer values)為主體的經營戰略。若能夠讓創造買方價值的「價值主張」，兼顧股東利益的「利潤主張」，以及落實執行的「人員主張」，整合貫串成為完整的「策略行動」，這樣的企業就會有很好的機會與能力，來追求價值創新並開創藍海商機。

【想一想】