阿里巴巴草根創新力三把劍 @ 藍海價值創新研究中心

Kodak曾是全球最大的影像產品公司，2013年申請破產；Nokia曾是叱吒手機數10年龍頭的廠商，2014年落得被收購的命運，Internet殘酷地改寫了許多百年老店的命運。基於此，馬雲確立了他的想法，認為電子商務最後的發展必須幫助中小型企業和私有經濟，事後結果證明了創造未來的最好方法是集萬眾螞蟻之力，而不是請一隻大象幫忙(30雜誌)。阿里巴巴的成功，成為全球成長最快的電子商務奇蹟。

經濟學家劉鷹在《阿里巴巴模式》書中分析，阿里巴巴的草根創新力有三把劍──草根金融、碎型化生產、淘寶大學：

^{草根金融：用三方信用解決融資困境}

金流問題一直以來是電子商務發展所帶來最大的障礙，尤其小型電商往往很難從銀行管道獲得貸款。馬雲說，「阿里巴巴做的是小且微的生意」，為使數以百萬計的草根或平民走到「線上」做生意，於是結合金融、電商平台、大數據分析，在2002年首創第一個專為服務Internet用戶的「誠信通」，針對小型電商賣家，提供「小存小貸」服務，使他們不再徘徊於金融體系門外真正得到平等參與金融體系的權力。憑著「誠信通指數」，提供上限100萬元人民幣的借貸金額，不需抵押擔保，補足了銀行所不能及的靈活借貸，而這塊市場截至2014年，獲貸的金額高達1800億人民幣。

支付寶不只是網路支付工具，更扮演信用擔保的重要角色，「草根金融」成為阿里巴巴的最強王牌。目前有8億的註冊帳戶，每天流通200億人民幣的交易額，從淘寶消費付款到46萬商家收款，從水電煤繳費到信用卡還款，從網路商店到海外購物，完全打破了傳統大象銀行的藩籬，瓦解資本主義的「華爾街」模式，重建起屬於螞蟻雄兵間的金流信任關係。諾貝爾經濟學獎得主Edmund S. Phelps說，阿里巴巴正在改變中國的文化，從網路原生思維，激起了Internet與傳統金融業的碰撞火花。

^{碎型化生產：創造個性化訂製服務 C2B}

馬雲預言，未來電商是一種逆向C2B主導的商業模式，將改由集體消費者向商家下單購買的主動性，以數量為優勢，擁有跟商家議價的能力；同時也代表一種個性化的訂製服務。小批量大訂單模式，對傳統生產供應鏈產生巨大的改變，可以說是以消費者為驅動的碎型化消費模式，不但滿足消費者需求，連帶有效提高消費者忠誠度。此外，由於數據平台的共享資訊，出現了一群電商第三方服務供應商，包括網拍模特兒淘女郎、幫賣家做網路店鋪經營的淘寶客、做視覺裝修設計的網路裝潢師、開發後台軟體的研發工程師及網拍攝影師等，提供電子商務所需的細項專業工作。這群人很少公開露面，卻在阿里巴巴在紐約證交所的敲鐘儀式上現身，讓阿里巴巴生態圈得以順利運行的動力來源。從生產成本看來，淘寶第三方服務的興盛，體現專業分工有效降低生產成本的經濟效益。

^{淘寶大學：從賣家實戰經驗萃取 know-how}

發展已超過10年的淘寶已有數百萬的賣家，從過往主打流血價的「價格型」，已轉型成販賣服務品質與信念的「價值型」，賣的是一種信念、價值。淘寶就像本百科全書，匯集了各面向的知識門道(30雜誌)。淘寶大學原屬淘寶網賣家的培訓部門，將成功與失敗店家的經驗值提煉，成為系統化的教材，講師全來自淘寶的實戰賣家，為現有賣家或有意在淘寶上開店的潛在賣家提供培訓課程，包括從註冊帳戶的初級課程、物流包裝、店鋪設計、貨品眼球動線的專業進階課程等。電商已走向專業化、職業化，因此淘寶大學集結淘寶電商行銷的know-how，與中國200多所高校合作，每年培養出10 萬名專業電商人才，其目標是為了解決長期電商供需市場的嚴重不足。

環繞前述阿里巴巴的各種成功議題可謂五花八門，值得一提的是，多數的設施型電商，其營收和銷售及周邊手續費的提取息息相關，對於得額外大量投資基礎設施上，而需擔負巨額成本攤提的壓下。而阿里巴巴做法更近似大樓招商：各個商家上平台開店招攬客戶，作為莊家的平台一樣把購買推銷付款金流等，透過規模經濟獲得較高效益後，虛擬化統一供各個商家使用。但商品的庫存成本及倉儲原則上大多由商家自理，物流也是交由合作廠商處理集貨配送。在這樣許多事物假手他人的模式下，平台雖僅能從成交金額中提取一定比例作為利益，卻能避免像設施型電商那種大量背負庫存及資產的壓力(聯合電子報)。是以這種「輕資產」的經營模式，資本壓力小得多，擴張上卻更為靈活，故經營者操作起來也更沒有包袱。依研究資料顯示，真正讓阿里電商大發利市的有六成以上竟是所謂的廣告營收。

另外，阿里巴巴帶起的大規模創業，創新是碰到最大的問題。Edmund S. Phelps既不相信以資源為基礎的古典模型、也不相信強調人力資本或技術變革的新古典模型的解釋力。他認為，只有經濟活力（dynamism），即人們創新的意願，能力和志向，才是持久經濟增長源泉，只有持續的創新才能帶來繁榮。從馬雲的經營理念、阿里巴巴的經營實況和創新制度，尤其是公司內部的創新力，提供企業值得參考的具體做法：

^{員工考核與薪酬}：阿里巴巴提出「六脈神劍」的價值觀：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。年度考核時業績佔50 分，另外50 分是價值觀，業績不好會給機會，價值觀不好一定請出去。
^賽馬會：2010年陸兆禧提出了淘寶內部創業的想法——賽馬，有兩種方式：第一，純民間，自由選題，自由組隊，通過評審就開幹；第二，公司提供命題，競標，民間自由組隊，投標，獲勝隊開幹。此後，賽馬會成為固定制度，其實最終目的不是要「內部創業」，而是解決「1688.com」成為全球最大B2B網站、「淘寶／天貓網」龐大的支付寶交易等問題。

阿里巴巴的全球銷售額達3,000億美元，一直被視作Amazon.com最有力的對手。高管接受路透社採訪時表示，在支付寶的配合下利用中國消費者這張王牌吸引美國的合作者。在美國上市之後，下一步將進軍美國市場？科技網站 Re/Code 預測，2015年阿里巴巴或許會買下 eBay、搶灘美國，向亞馬遜（Amazon）嗆聲。想成功複製阿里巴巴模式？資策會產業情報研究所（MIC）產業推動服務處主任表示，阿里巴巴最初營運模式是來自多方模仿，不具原創性，例如 B2B 電子商務架構就是學 eBay、B2C是學日本樂天，支付寶則是學Paypal，但因中國市場快速崛起，量大產生質變，造就阿里巴巴網路帝國版圖。賴玲如認為，阿里巴巴模式不見得能成功複製到其他國家，不過互聯網、物聯網方興未艾，行動支付發展才剛開始，3~5 年後會不會有新阿里巴巴出現，還很難說。陳顯立表示，阿里巴巴的成功，在於中國市場夠大才能建立龐大生態系，這是台灣市場欠缺的。

以藍海價值創新的角度來看，阿里巴巴成功模式確實掌握到價值、利潤與人員三大主張，不論是何種條件所造成的，他都是許多人爭相探討與模仿的典範。因此，阿里巴巴集團價值最高的不是淘寶、天貓，也不是支付寶，而是阿里平台上所產生的大量數據。進入行動網路、資訊碎片化時代，解讀數據、從數據找商機、提煉價值的能力，以增強企業的競爭力。

Ivan